1.定义的组织内必需的项目人组　　一般是作为的组织战略计划编制和管理过程的一部分已完成.所定义的项目人组要体现的组织的发展战略,报告结构,区域市场,产品线和其他最重要因素。　　2.根据整个的组织的统一标准定义每个项目人组的项目类型:项目团队编成的组织的项目类型表格。　　3.确认适合的项目类型和大型项目里所有当前和拟定的项目,并对他们展开分组:较为直观的作法是由团队将当前早已批准后项目按必要类别展开分组。

　　4.用的组织的战略目标检验所有项目:项目实行团队跟项目人组领导小组一起较为项目人组内每个项目的目标和范围,确认他们与的组织的一个或者多个战略目标否直接联系.如果没直接联系上,上级管理者就要确认,经过必要调整后否要在项目人组中中止或者保有此项目。　　5.确认大型项目和项目人组中项目优先级:由项目实行团队设计并且引荐每个项目人组中项目或者大型项目优先级别排序方法过程.项目人组领导小组在PMO班子的反对协助下就可以应用于一些方法,确认当前项目优先级别。

　　6.编成项目人组总体工程进度计划:　　项目实行团队为每个项目人组设计并且制订总体工程进度模板,体现出有每个早已批准后的项目和大型项目的优先级别并且输出汇总信息。　　可以使用大型图形时间表,用图回应每个项目或大型项目的开始和完结及每个项目的主要里程碑。　　也应当指出项目人组中的有所不同项目或者大型项目之间,有所不同项目人组的项目之间的逻辑依存关系。　　7.创建并且确保关键资源数据库:　　设计项目人组管理流程的一个要素是检验出要放到这个数据库中的资源。

　　这些资源的数目尽量减少,渐渐减少资源。　　8.给项目人组中的各个项目和大型项目分配能用资源:　　拒绝为项目人组中每个当前项目或者大型项目制订非常详尽计划和工程进度计划。

　　初始项目计划还包括:随着项目的前进,每个项目的计划和实行都必须什么关键资源。　　资源分配不会明显影响项目工程进度。

　　当新的定义项目的优先级别时,也要新的修正资源分配,新的调整项目工程进度。　　9.将资金市场需求(主要现金流)与可取得的资金展开较为:　　拒绝为每个项目或者大型项目制订详尽计划和工程进度计划,还包括与工程进度计划涉及的成本估计。　　10.要求如何应付资金或其他关键资源严重不足,批准后已投资项目列表及其优先级:　　由领导小组做出资金分配决策,重复检查第5到第10步,直到可用资金和其他关键资源的分配都得宜。

　　11.用每类项目的的组织项目管理流程及其支持系统和工具,对每个项目和大型项目展开计划,许可和管理:　　委派到项目管理办公室(PMO)的项目经理和反对团队负责管理获取体现PMO章程的适当指导和协助。　　12.根据每个项目人组中所有项目和大型项目的必须定期新的确认优先级，重新分配资源，重新安排工程进度：根据必须，定期反复12步骤。

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